年關(guān)將近，將是企業(yè)各崗位人事變動(dòng)最為頻繁的時(shí)期。一方面，企劃做出了新一年度的人力資源規(guī)劃，開始招兵買馬或者緊縮編制，使得人才市場(chǎng)上可供選擇的機(jī)會(huì)增多；另一方面，許多長(zhǎng)期潛伏著準(zhǔn)備另謀高就的員工們，剛剛領(lǐng)完一年的獎(jiǎng)金，終于可以安心地遞上辭職報(bào)告了。

作為公司來講，除了老板，任何人在這個(gè)時(shí)節(jié)離職都不足為怪。但是這其中，不乏一些平時(shí)兢兢業(yè)業(yè)、不露聲色的員工，他們或是業(yè)務(wù)的骨干分子，或是年久資深的忠實(shí)員工，對(duì)公司的日常運(yùn)作起著基礎(chǔ)性的穩(wěn)定作用，他們的突然離職，多少有點(diǎn)讓人事經(jīng)理和部門主管們措手不及。

這里，筆者道不是要批評(píng)這些離職者在平時(shí)有多么處心積慮地掩飾自己、然后在關(guān)鍵時(shí)刻瀟灑地一跳了之。對(duì)一些業(yè)務(wù)骨干或忠實(shí)的老員工們，有時(shí)，連他們自己也對(duì)跳槽這件事缺乏足夠的認(rèn)知，更何況是他所在公司的領(lǐng)導(dǎo)們呢。就像本期案例中提到的陳宇，離職”，他自己想都沒有想過，不禁被這個(gè)想法嚇了一跳”。

公司是一個(gè)有機(jī)體，特別是像陳宇這樣的老員工的突發(fā)性離職，對(duì)組織的績(jī)效將造成一定的影響。要避免這種措手不及的被動(dòng)情況，就要在平時(shí)加強(qiáng)組織對(duì)人力資源的可控性，不斷地通過先進(jìn)的管理技術(shù)給這個(gè)有機(jī)體注入新的動(dòng)力。

單就案例來說，如果有適當(dāng)?shù)娜瞬艃?chǔ)備，那么，可以將陳宇的離職所造成的影響降至最低的限度。對(duì)呼叫中心這個(gè)行業(yè)而言，如果企業(yè)處于平穩(wěn)的發(fā)展期，5%的人才儲(chǔ)備量合適；第一季度人才流動(dòng)活躍，應(yīng)該要高一些；日常10%的人員流失率也屬于正常的范圍，但不能一概而論。儲(chǔ)備只是一種單一的應(yīng)對(duì)措施，治標(biāo)不治本。更重要的是系統(tǒng)性的解決如何留人，留什么樣的人的問題。

一、企業(yè)應(yīng)該留什么樣的人

企業(yè)對(duì)于骨干員工，應(yīng)該著重做好其職業(yè)生涯的規(guī)劃與管理。因?yàn)槿瞬攀瞧髽I(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的根本保障，特別是老員工，除了技能外，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同都很高。但在新員工入職之初，應(yīng)該采取一視同仁的態(tài)度。首先應(yīng)針對(duì)員工的檔案作一些格式化的信息采集，并根據(jù)采集到的信息進(jìn)行簡(jiǎn)單和初步的分析歸類。

經(jīng)過一段時(shí)間的工作和考察后，該員工的是否可列入人才梯隊(duì)，是適合作為內(nèi)部的人才儲(chǔ)備呢，還是留任原崗并培養(yǎng)成資深的一線員工呢，是作為技術(shù)精英培養(yǎng)呢，還是作為業(yè)務(wù)骨干或優(yōu)秀的基層管理者來塑造呢，企業(yè)的人力資源部、主管和員工本人都應(yīng)該一個(gè)明確的答案了。

員工的職業(yè)生涯規(guī)劃具體由兩個(gè)模塊構(gòu)成：一是員工模塊，即未來一段時(shí)間內(nèi)，員工想要及可能成長(zhǎng)到什么程度；一是組織模塊，即未來一段時(shí)間內(nèi)，公司需要什么樣的崗位、什么樣的人。顯然，管理好員工的職業(yè)生涯，對(duì)企業(yè)和員工來說是一種雙贏的舉措。當(dāng)崗位模塊與員工模塊相匹配時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的巨大效應(yīng)。

員工模塊”的設(shè)計(jì)上，具體的工作包括幫助員工設(shè)計(jì)多元化的晉升通道，做好員工發(fā)展路線圖，并根據(jù)所要晉升的崗位的勝任力模型做好員工的工作年限計(jì)劃、輪崗計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃。

組織模塊”包括設(shè)計(jì)公司崗位晉升拓?fù)鋱D、構(gòu)建崗位勝任力（晉升）素質(zhì)模型。在組織模塊”的設(shè)計(jì)上，工作的重點(diǎn)應(yīng)該是對(duì)重要的管理崗位建立勝任力（晉升）素質(zhì)模型。這個(gè)模型通常應(yīng)該包括兩個(gè)部分，一是職業(yè)化維度，一是專業(yè)化維度。

以一個(gè)B2B的外拷(Out-band)業(yè)務(wù)主管的勝任力素質(zhì)模型為例：

職業(yè)化維度包括一些硬性的指標(biāo)，著重考察員工的學(xué)歷、工作年限，以及基本的職業(yè)素養(yǎng)。

專業(yè)化維度是針對(duì)崗位的技能要求，包括業(yè)務(wù)能力、溝通技巧、數(shù)據(jù)分析能力、電話銷售的流程管理能力等。不同的指標(biāo)，應(yīng)該配備不同的評(píng)分計(jì)量工具。例如，可以是主管評(píng)分，可以是德爾菲法，可以是九型人格測(cè)試，可以是沙盤模擬，可以是問卷測(cè)試等。

員工職業(yè)生涯規(guī)劃的核心功能在于協(xié)調(diào)和統(tǒng)一個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)。利用組織與個(gè)人相匹配原理，找出企業(yè)要留的人才。

二、企業(yè)如何留人

1、用職業(yè)目標(biāo)來留住人

解決了留什么樣的人，剩下的問題即是如何留人。

職業(yè)目標(biāo)留人，也叫事業(yè)留人。企業(yè)有遠(yuǎn)景，個(gè)人也有目標(biāo)。如果個(gè)人的短期目標(biāo)在企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)，那么員工會(huì)立即離職；如果個(gè)人的長(zhǎng)期目標(biāo)無法達(dá)成，那么，有長(zhǎng)遠(yuǎn)目光的員工同樣會(huì)離職。

企業(yè)要要做的不單單是規(guī)劃，還要對(duì)員工的職業(yè)生涯進(jìn)行有效的管理。所謂的管理，是比規(guī)劃更進(jìn)一步，是需要企業(yè)參與具體實(shí)施，幫助擁有職業(yè)規(guī)劃的員工，達(dá)成其職業(yè)目標(biāo)。

培訓(xùn)是幫助員工達(dá)成目標(biāo)的重要的一環(huán)。培訓(xùn)的策略首先應(yīng)該是缺什么補(bǔ)什么”。這種補(bǔ)短板的培訓(xùn)策略，往往具有明顯的針對(duì)性和時(shí)效性，其效果會(huì)在培訓(xùn)后的短時(shí)間內(nèi)顯現(xiàn)出來。如，一位主管在管理下屬時(shí)，采用了一視同仁的管理方式，并因此受到挫敗時(shí)，對(duì)他進(jìn)行高強(qiáng)度的《情景領(lǐng)導(dǎo)》培訓(xùn)和《領(lǐng)導(dǎo)力》培訓(xùn)是非常有必要的；對(duì)于效率低下，工作進(jìn)度經(jīng)常拖延的部門主管，則應(yīng)著重提升其時(shí)間管理”和會(huì)議管理”的能力，以期達(dá)到揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短的目的。

除了補(bǔ)短板以外，還應(yīng)該注重長(zhǎng)期性的培訓(xùn)。因?yàn)檠a(bǔ)短板的培訓(xùn)也可能是一種亡羊補(bǔ)牢的舉措——我們之所以發(fā)現(xiàn)某位員工缺乏某種能力，是因?yàn)樗呀?jīng)犯了這樣的錯(cuò)誤并為之付出了代價(jià)。那些缺失的技能，雖然當(dāng)前看上去可有可無，但終有一天這些可有可無的能力是會(huì)變成短期的急需品”，成為員工晉升的絆腳石，也成為影響組織績(jī)效的因素之一。

晉升和換崗也是幫助員工達(dá)成職業(yè)目標(biāo)的途徑。好像晉升更具吸引力，也更容易理解其對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的推動(dòng)作用。隨之會(huì)有薪水的上調(diào)、職務(wù)的高升，以及員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，換崗的作用不可小覷。

換崗意味著一個(gè)人的職業(yè)生涯的重大轉(zhuǎn)變，而且內(nèi)部的換崗是一種風(fēng)險(xiǎn)最小的職業(yè)生涯轉(zhuǎn)換方式。此事也許與當(dāng)初的職業(yè)規(guī)劃相去甚遠(yuǎn)，但事實(shí)上得到的結(jié)果卻是企業(yè)和員工都滿意的。原因很簡(jiǎn)單，對(duì)個(gè)人來說，做自己喜歡的事情比什么都重要。這樣，工作績(jī)效自然會(huì)較以前有所上升。

2、用具有競(jìng)爭(zhēng)力的軟環(huán)境留人

企業(yè)的工作環(huán)境，有硬環(huán)境與軟環(huán)境之分。軟環(huán)境包括：具有競(jìng)爭(zhēng)力的福利、良好的工作氛圍等。

許多老板一看到提升福利，就會(huì)覺得人力成本會(huì)大幅攀升。事實(shí)上，所謂的具有競(jìng)爭(zhēng)力的福利”，并非一味地提高員工的實(shí)際可得收入，增加人力成本。競(jìng)爭(zhēng)力”是一種比較的結(jié)果，帶有更多的隱性、周邊性、非物質(zhì)性。

筆者在上海調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，許多歐洲的小企業(yè)的做法值得借鑒。他們?yōu)閱T工提供正常的薪水外，還提供多元化的福利。比如，免費(fèi)的餐后水果，免費(fèi)的飲料和下午茶，季度的出游計(jì)劃，帶薪年休假，結(jié)婚禮金，家庭慰問信等。絕大多數(shù)公司都會(huì)配備冰箱、微波和咖啡處。這些無微不至的細(xì)節(jié)，均可看作具有競(jìng)爭(zhēng)力的福利”的構(gòu)成因素。

增加培訓(xùn)的頻度，可以使員工感受到公司的良好福利性。因?yàn)閱T工深知，培訓(xùn)是要付出成本的。包括可見的培訓(xùn)費(fèi)用、差旅費(fèi)，和不可見的時(shí)間成本、人力成本。從某種意義上說，這些都是為員工付出的隱性福利。

良好的工作氣氛也是留住員工的重要因素之一。它需要強(qiáng)有力的企業(yè)文化來主導(dǎo)和支撐。企業(yè)文化在企業(yè)各部門的滲透程度決定了企業(yè)工作氛圍。換句話說，有什么樣的企業(yè)文化，就會(huì)有什么樣的工作氛圍。

企業(yè)文化又與什么有關(guān)呢？當(dāng)然是領(lǐng)導(dǎo)人或創(chuàng)始人的風(fēng)格。更進(jìn)一步地講，有什么樣的老板，就會(huì)有什么樣的企業(yè)文化，有什么樣的企業(yè)文化，就有什么樣的工作氛圍。比如，在阿里巴巴，我們會(huì)感受到激情；在谷歌，會(huì)感受到自由自在；在海爾，會(huì)感受到工作效率和服務(wù)精神。

雖然企業(yè)文化的性格各有特色，但我們?nèi)匀荒苷页鲆恍┗镜墓残?。如隨時(shí)隨地的溝通與合作，上下級(jí)的平等對(duì)話，良好有序的職業(yè)倫理（不越級(jí)報(bào)告，守時(shí)，犯錯(cuò)誤不找借口等），無職務(wù)的稱謂等。這些都是創(chuàng)造良好的工作氛圍的關(guān)鍵要素。

另外，管理者的真誠(chéng)度也至關(guān)重要。管理者真誠(chéng)度是抑制和消解辦公室政治的唯一方法。更進(jìn)一步地講，管理者的真誠(chéng)度越度，就越有可能創(chuàng)造出和諧的工作氛圍。

3、幫助員工樹立良好的職業(yè)心態(tài)

良好的職業(yè)心態(tài)，有助于緩解員工的工作壓力，樹立積極的職業(yè)觀，從另一方面消解了員工的離職動(dòng)機(jī)。同時(shí)，當(dāng)員工擁有良好的職業(yè)心態(tài)，它會(huì)與企業(yè)文化形成良性的互動(dòng)，有利于營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍，進(jìn)而留住其他優(yōu)秀的員工。這對(duì)員工對(duì)企業(yè)都是一件十分有利的事情。

職業(yè)化更多的是一種觀念上的自我意識(shí)，即，員工隨時(shí)隨地地會(huì)意識(shí)到自己作為一名職業(yè)工作者所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。

觀念培訓(xùn)既重要又困難重重。因?yàn)橐环矫嬗^念很抽象，而且各人的原本職業(yè)觀念的形成的因素各有不同，涉及到文化背景、成長(zhǎng)經(jīng)歷、性格等復(fù)雜的因素；另一方面，從企業(yè)來講，觀念培訓(xùn)是無法起到立竿見影的效果的。

但是，我們同時(shí)要看到，員工一旦擁有這樣良好的職業(yè)化心態(tài)，那么，組織的績(jī)效也會(huì)隨之提高。即便像案例中的陳宇，對(duì)待重要客戶企業(yè)的不作為，他也會(huì)換個(gè)積極的角度來理解和支持公司的決策，而不是對(duì)公司的不作為”感到失望，并心生離意。

良好的職業(yè)心態(tài)，一方面要加強(qiáng)培訓(xùn)，一方面企業(yè)也要積極樹立榜樣，領(lǐng)導(dǎo)以身作則。因?yàn)椋I(lǐng)導(dǎo)乃是形成企業(yè)文化的根源。

4、加強(qiáng)非正式溝通

加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的非正式溝通，是一個(gè)重要的管理技巧，它可以從側(cè)面消除員工與組織的對(duì)立情緒，進(jìn)而留住他們。

日本、臺(tái)灣和歐美等商業(yè)成熟的國(guó)家和地區(qū)的企劃都非常重視非正式的溝通。非正式溝通不僅可以增加員工之間的融洽的感情，還可以幫助管理者及時(shí)了解團(tuán)隊(duì)的成員心態(tài)水平，并解決日常工作中難以解決的疑難問題。比如日本人通常喜歡與下級(jí)進(jìn)行隨意的聊天，以此來營(yíng)造一種沒有壓力的溝通氛圍；歐美則借助下午茶的時(shí)間，泡上一杯咖啡，將一些跨部門問題留待喝咖啡的間隙；團(tuán)隊(duì)的外出旅游、拓展、聚餐等都是非正式溝通。

非正式溝通不是私從過密的小圈子文化，更不是辦公室政治。非正式溝通應(yīng)該是管理者為了達(dá)成管理的目的而特意構(gòu)建的溝通機(jī)會(huì)，它在管理中發(fā)揮著積極的作用。

事實(shí)上，幾乎所有重大的決策都是在非正式場(chǎng)合產(chǎn)生的；一些部門在溝通中產(chǎn)生的執(zhí)行障礙也會(huì)因?yàn)樵诜钦綀?chǎng)合而得以順利解決。管理者以非職務(wù)的身份介入員工的日常生活，對(duì)心存芥蒂的員工進(jìn)行及時(shí)的心理疏導(dǎo)，解開其心結(jié)，消除其偏見，并使其進(jìn)一步認(rèn)同所在的團(tuán)隊(duì)。

作者彭澍為啟路文化生活用品連鎖有公司市場(chǎng)部經(jīng)理。