排班軟件在國外已經(jīng)有十多年的歷史，一路發(fā)展過來，已經(jīng)是一個很成熟的產(chǎn)業(yè)，幾乎大型的呼叫中心都會使用排班軟件來進行排班。

特別在國外，就算是一個上千座席的呼叫中心，都很少使用分組排班，很少是一組人必須要同進退，排班大部分是排到個人。當排班要排到個人，上千座席用手工一個一個來排，幾乎是不可能的事情，所以一般都借會助于排班軟件。

為何他們很少使用分組排班？大家可能會疑惑，如果幾百人的呼叫中心，不使用分組排班，那小組的班前會誰來開？誰來點名？誰來做輔導？誰來解決座席代表在現(xiàn)場的問題？誰來調(diào)配座席代表在現(xiàn)場的管理？

這是一個很好的問題，但在國外一路走來，已經(jīng)有了很成熟的方法解決這種管理模式。他們利用中控臺（中央控制臺）來進行現(xiàn)場管理。座席代表的現(xiàn)場問題都由中控臺的輪班班長來協(xié)助處理，班前會也是由中控臺來協(xié)助宣達。點名則是靠排班軟件的RTA工具（實時監(jiān)控軟件）做電子點名。

這樣做的好處有兩個：

1、減少了大量的管理人員：
一個小組一般是12人到15人，一個有400個座席代表的呼叫中心，必須有將近30名管理人員。也就是組長必須肩負重任，跟小組成員每天同進退，這30人的技能要求很高，因此成本相對也很高。國外基本上也會分小組，但大部分是行政小組，組長是行政管理而已，不需要跟小組成員共同上下班，技能上的要求也相對低很多。

2、其實在國外，沒有小組必須全組同進退的規(guī)定，最主要的不是因為管理人員的成本，而是因為二郎原則。二郎有一個很重要的原則，就是現(xiàn)場人員變動，不宜過劇。人力需求線是一條平滑的曲線，但現(xiàn)場人員如果有劇烈的變動，就沒有辦法跟平滑的曲線進行較好的擬合，而小組同進退的工作規(guī)定，恰恰違反了“二郎”原則。一個小組至少是12人，這代表就算現(xiàn)場只需要6個人，還是會有一整組12人在現(xiàn)場，這時會有6個人是冗余的；反過來說，如果現(xiàn)場還需要6個人在，但小組一下班，12人全走光，造成了6個人的人力空缺。

二郎原則很清楚的告訴我們，如果在不違反人性化的前提下，你的班務可以盡量切的越細，越小，每個班務人員到場可以越彈性，跟人力需求線就會擬合的更好。這也是為何國外大部分會把小組打散，不讓小組同進退上下班的最主要原因。

另外一個人工排班無法解決的是多技能排班。國內(nèi)對于技能的安排，多技能的混合處理，也開始越來越復雜。只要使用多技能排班，人腦可以做的就很少了，特別是不同技能組之間的服務水平要求不一樣，人腦這時就毫無用武之地。拿銀行信用卡服務為例。銀行呼叫中心一般會按技能分組，金卡服務一組，普通卡服務一組。金卡電話來不及接，電話會溢流到普通卡小組，反之亦然。因為金卡客戶和普通卡客戶對銀行的貢獻度不同，這兩個小組被要求的服務水平也不同。在這種情況下，人工就無法排班了，因為人工無法算出金卡電話溢流多少到普通卡，無法進行多技能的互補估算。

排版系統(tǒng)產(chǎn)品主要被四大國際品牌所瓜分，有Blue Pumpkin、Aspect、Genesys和IEX。在國內(nèi)，大家比較熟悉的是前三者。IEX剛剛被NICE收購。NICE是國內(nèi)大家也相當熟悉的錄音品牌。但NICE目前在國內(nèi)還沒有正式推出IEX，造成大家對IEX的印象非常的薄弱。

事實上知名的國際錄音品牌在中國，經(jīng)過了這兩三年來的大整合，現(xiàn)已只剩下兩家（大家有很驚訝嗎）。本來是百花齊放，后來江山大致被 Witness、Nice、Audio Log這三家所瓜分，但Audio Log在去年被Verint收購，而居于領先地位的Witness在兩個月前，也被Verint收購！

Witness被Verint收購，在國內(nèi)造成了相當大的震撼，因為國內(nèi)五大銀行——中、農(nóng)、工、交、建，有四家是Witness的客戶，而前六大保險公司─中國、平安、太平洋、泰康、新華、太平，有四家是Witness客戶。

經(jīng)過這次收購，目前中國的錄音市場局面，變成 Verint跟Nice兩家“牛企”的激烈競爭。Verint是在美國和歐洲市場占有率領先的錄音品牌，它領先推出的語音識別技術，以及自動挖掘錄音檔內(nèi)的客戶信息能力，創(chuàng)造了美國過去這兩年語音識別產(chǎn)業(yè)的高度發(fā)展，它并購Witness，有一個很大的原因，就是為了Blue Pumpkin而來。

Verint手中原本沒有排班軟件，這對于它在錄音市場的競爭上，處而不利局面，因此它干脆收購Witness，這樣就把Blue Pumpkin一下就拿下來了。

Aspect的排班軟件，名稱叫做eWFM。它的前身，叫做 TCS，這個原本獨立的品牌也是經(jīng)過一連串的并購之后，才被Aspect拿到手中。

Genesys的排班軟件，是完全依托于Genesys的中間件平臺，由Genesys自行開發(fā)而來。

因為IEX在中國還沒有推出，我們只針對另外三個品牌來做比較。

Genesys的排班軟件，在比較中，將會著墨最少，因為它的排班軟件在大中國地區(qū)的市場占有率最低。臺灣發(fā)展排班軟件已經(jīng)很長一段時間，Blue Pumpkin在臺灣的市場占有率幾乎超過95％以上。Genesys只有少數(shù)相對較小的銀行使用它的排班軟件，在大陸的客戶也相對較少，而且它的排班軟件必須使用于Genesys的中間件平臺，這對沒有使用Genesys中間件的用戶來說，可能就無法使用了。

我們主要要來比較Blue Pumpkin和Aspect，這可能也是大家比較關心的。這兩者在設計上，有很大的差異，特別在兩段式的排班設計上。

Blue Pumpkin在排班時，一步到位，直接把班表落到人頭上。而Aspect則分成兩段：第一段先設計出來空班表，有了空班表以后，在進行落實人員的工作。
這兩種截然不同的設計，造成這兩個產(chǎn)品在使用上會產(chǎn)生截然不同的用戶經(jīng)驗。
Aspect這種分兩階段的設計思路，跟人工排班的過程比較像，人工排班一般會先設計出班表，按照人力需求線，擬合出最佳的班務和班表，然后再根據(jù)輪班原則，把班表分派到每個座席代表身上。人工排班也是分兩階段，這或許就是為何Aspect當初設計時，也是把排班過程分成兩階段來做的原因。

Aspect這樣做，跟人工排班方式比較貼近，而且彈性也比較大。因為先排空班表，再按照座席代表的種種要求來落實人員，這中間讓排班人員有更多的選擇，但也正因此，造成了功能上的復雜度增加，在學習上相對比較困難。

Blue Pumpkin在排班時，一步到位，不必先排班空班表，每次排班，把班表排出的同時，也把人員都落好了。這讓排班師在使用上輕松很多，排班過程被大量的簡化。

Genesys也是使用一次排班到位的作法，跟Blue Pumpkin相似。

在學習的容易性上面，筆者投給Blue Pumpkin一票。這是一般用戶對Aspect比較大的抱怨，要學好Aspect，一般需要相對來講比較長的時間。

預測功能上，這三家基本上都沒有太大差異。

班務的種類，這在大陸是很重要的議題。因為在國內(nèi)，很多呼叫中心使用大量的長短班，班務種類有的甚至高達43種！這一點，Genesys吃了很大虧，它的班務種類有最大的限制，最多只能30種。這對班務多的呼叫中心而言，會無法適用。不過筆者這信息是2006年的事情，不知道Genesys是否有針對這重大議題做了改善。

Aspect和Blue Pumpkin在班務的種類上，都沒有大小的限制。

在月排班這議題上，Aspect顯然要比Blue Pumpkin占了上風。雖然Aspect也不是真正的月排班，是基于周排班為基礎的“多周排班”，但至少Aspect可以一次排4周的班表，這點顯然占了上風。

Blue Pumpkin和Genesys一次都只能排一周的班務。

實時監(jiān)控工具，一般被稱為RTA（Real Time Adherence），筆者投給Blue Pumpkin一票。這一點Blue Pumpkin做的非常好，圖形化的接口，靈活的警示通知，這與Aspect還是文本方式的畫面相比，感覺更像是2007年的產(chǎn)品。Aspect的RTA工具，感覺古老很多，使用上相當不人性化。

Genesys的實時監(jiān)控工具有一個限制，就是話務分配一定要使用Genesys的CTI進行，事實上很多買了Genesys的CTI的客戶，不一定使用它來做話務分配。臺灣使用Genesys的客戶，如果是使用AVAYA交換機，有很大比例是只用Genesys來做熒屏彈起 (screen pop)，路由分配還是由AVAYA的ACD來做，這種用戶，即使有買了Genesys的中間件，也不能使用Genesys的實時監(jiān)控工具。

不過筆者的信息同樣是去年獲得，不知道Genesys在2007年是否有做了改變。
利用網(wǎng)頁進行調(diào)換班這部分，三個軟件差異都不大，使用上都相當方便，座席代表可以透過網(wǎng)頁看到自己班表，可以按照權限提出調(diào)換班申請。

在系統(tǒng)的整合性上，三者都有很好的整合度，差異也不大。

總結而言，這三個排班系統(tǒng)，都各有優(yōu)缺點，筆者喜歡每一個系統(tǒng)，它們在國外都有上千個以上的案例，是非常成熟的產(chǎn)品，如果讀者有機會，應該親身體驗一下。

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