就在我們認(rèn)為自己的風(fēng)頭已經(jīng)超過了IT部門，現(xiàn)在已經(jīng)屬于公司的前沿部門之列時，看起來IT部門還是可以教給我們一些東西。我猜想在呼叫中心，學(xué)習(xí)是一刻也不能停止的。

對于許多呼叫中心經(jīng)理來說，IT部門是他們的第二號敵人。眾所周知呼叫中心的頭號敵人是市場營銷部（特別是當(dāng)他們推出新的市場活動卻懶得向我們打個招呼時）。然而，IT部門也好不到哪里去——當(dāng)我們想采購些新鮮玩意兒時他們總是從中作梗，說什么“與網(wǎng)絡(luò)不兼容”，或者找一些其他強(qiáng)詞奪理的借口。

我們大多數(shù)人都有這樣的經(jīng)驗(yàn)：每次我們要求IT部門做點(diǎn)什么時，他們哪次不是要拖延幾個禮拜或者干脆不了了之呢？他們樂此不彼地用一種只有他們自己才懂的語言與我們交談。正視現(xiàn)實(shí)吧：盡管IT部門擁有更大的預(yù)算，但從公司的貢獻(xiàn)而言，又哪里及得上我們？

話說到這里，我要指出的是我本人卻知道好幾個呼叫中心是另外一種情形：他們與IT部門積極協(xié)作，達(dá)成了非常密切的工作關(guān)系。這是值得羨慕的。最好的以客戶為中心的呼叫中心背后，總是有以客戶為中心的IT部門的支持。

他山之石

言歸正傳，如果IT部門這么難相處，他們又能教給我們些什么呢？難道我們的方法與實(shí)踐不都比他們高出一籌嗎？實(shí)際情況是，還真有不少東西是我們可以向IT部門學(xué)習(xí)和借鑒的。在這篇文章里我只討論下面三個問題：

1、ITIL
2、PMBOK\PRINCE2
3、外包

不用說，上面這個清單一看就又是那種莫名其妙的IT語言，但是我希望從這幾個詞匯我們可以得到一些真正的收獲。

ITIL
IT領(lǐng)域的縮略語一點(diǎn)也不比我們呼叫中心行業(yè)少（我不知道到底誰在這個方面更勝一籌，估計是難分高下的），ITIL就是其中之一。ITIL代表信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫（Information Technology Infrastructure Library），是一個用于有效地管理IT部門和IT資源的非常全面的方法論。

在這里我不想太過深入地討論ITIL，因?yàn)閱问沁@個題目也是幾篇文章也寫不完的，但我要突出強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)——語言。ITIL的巨大優(yōu)勢之一是它創(chuàng)造了一套統(tǒng)一的語言。在這個統(tǒng)一的語言里，一個“事故”與一個“問題”是完全不同的（多個事故通常與一個問題相聯(lián)系）。

當(dāng)你進(jìn)行內(nèi)部或外部的標(biāo)桿比較時，語言的含義清晰而明確是一個巨大的戰(zhàn)略優(yōu)勢，因?yàn)樗_保大家談?wù)摰氖峭换厥虑?。例如，在我們行業(yè)的“一次呼叫解決率（First Call Resolution）”這個術(shù)語有50種不同的意思，有100種不同的測度方法。

另外一個例子是利用率（Occupancy）與生產(chǎn)率（Productivity）的差別，這兩個術(shù)語一直以來糾纏不清。在我們的呼叫中心行業(yè)，如果這些詞匯的含義能夠統(tǒng)一起來，難道不是美事一樁嗎？

PMBOK / PRINCE2
我知道這看起來又是天書一般的技術(shù)語言，然而，一旦你真正弄懂了它們，你將會發(fā)現(xiàn)它們是大有幫助的。這兩個詞都是項(xiàng)目管理方法論里面的縮略語。

依據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，在項(xiàng)目管理方面，IT部門比公司里的任何其他人都要能干五倍。他們能夠做得更好（盡管未必十全十美）的原因就在于他們通常都按照這兩種項(xiàng)目管理方法之一行事。二者之中PMBOK（Project Management Body Of Knowledge，項(xiàng)目管理知識體系）方法出現(xiàn)較早，但越來越多的IT機(jī)構(gòu)正在采用PRINCE2（PRojects IN Controlled Environments，受控環(huán)境下的項(xiàng)目）。

這些方法給予你一種結(jié)構(gòu)式的、受控的方法來管理項(xiàng)目。我相信如果也以這樣的嚴(yán)密程度和控制方式來對待業(yè)務(wù)項(xiàng)目，那項(xiàng)目必將取得更大的成功，組織也能夠游刃有余地駕御項(xiàng)目。例如，如果我們對于市場營銷部門發(fā)布新活動也應(yīng)用一點(diǎn)項(xiàng)目管理的方法，情況會怎樣？不錯——真有可能奏效的！試想一下，結(jié)構(gòu)式的審批流程、統(tǒng)一的活動實(shí)施模板、排班確認(rèn)等等……那將使得呼叫中心經(jīng)理的日子好過得多。

我見過有的呼叫中心采用了PRINCE2的核心部分，并進(jìn)行修訂以適應(yīng)他們的具體業(yè)務(wù)要求，這是真正“先驅(qū)者”的作派——大多數(shù)的呼叫中心經(jīng)理何嘗不是先驅(qū)者呢？他們用這種方式創(chuàng)建了一些混合體的方法論，但都是以PRINCE2 或者 PMBOK為基礎(chǔ)的。

在SAGATORI公司內(nèi)部，我們使用COPEM（Customer Orientated Project Execution Methodology，客戶導(dǎo)向的項(xiàng)目執(zhí)行方法論），這也是PRINCE2 與 PMBOK的一個混合體（還融合了我們自己的一些經(jīng)驗(yàn)和“秘密”）。

外包
我相信我們還可以從IT得到的一個啟示是圍繞外包的。在IT的世界里，外包由來已久，比我們使用外包可早得多，因而他們就是比我們做得好！另外大多數(shù)的IT外包比呼叫中心外包要容易操作一些。

一些大企業(yè)的IT部門在這方面有一些了不起的經(jīng)驗(yàn)（通常都是來之不易的）可以傳授給我們。關(guān)于IT外包，我所觀察到的最有意義的轉(zhuǎn)變是從非核心業(yè)務(wù)的外包，轉(zhuǎn)向非核心能力的外包。允許我重復(fù)一次，不是把你的非核心業(yè)務(wù)外包出去，而是把你的非核心能力外包出去。也就是說，外包你所不擅長的，保留你所擅長的。

這里的差異是戰(zhàn)術(shù)考慮與戰(zhàn)略考慮的差異。比如一家航空公司決定把他們的常旅客（frequent flyer）計劃外包，因?yàn)檫@不是他們的核心業(yè)務(wù)。故而想把它委托給一個能夠以更低成本運(yùn)作的服務(wù)提供商。從某種程度上這是成本驅(qū)動的、戰(zhàn)術(shù)方面的考慮?？疾炷阏嬲龅贸錾氖鞘裁?，堅持做它，而把你做得不那么好的環(huán)節(jié)外包給在這個環(huán)節(jié)擁有實(shí)力的公司，這樣的考慮才上升到戰(zhàn)略層面。

幾年前我有幸參觀了美國加州最大的移動電話公司之一。他們掌握了這種非核心能力外包的要訣并付諸行動。他們的呼叫中心受理所有的新客戶查詢、帳單疑問、投訴電話，他們還在新客戶開戶后1個月打出回訪電話。然而，當(dāng)有客戶打電話來要取消他們的服務(wù)轉(zhuǎn)戶到另外一家服務(wù)商時，這個呼叫中心的座席代表就說：“這是由另外一個部門受理的，我?guī)湍D(zhuǎn)接過去，請稍候?！比缓箅娫捑捅晦D(zhuǎn)接到外包商那里！就是這樣的，你沒有理解錯。

這時我們大多數(shù)人會想“可是客戶挽留是我們最核心的業(yè)務(wù)呀！”這家公司分析了他們真正擅長什么，發(fā)現(xiàn)強(qiáng)勢銷售（挽留技巧）并不是他們所長。因而，他們找到了一家擁有大量強(qiáng)勢而賣力的銷售人員的公司作為合作伙伴，給予他們可觀的報酬。這有什么問題嗎？

再打個通俗的比方。我們亞洲地區(qū)許多人為什么要請一個兼職或全職的傭人？因?yàn)槲覀兿氚涯切┪覀儾幌矚g做也做得不好的事情外包給別人來做。我家的傭人熨襯衣的速度大約比我快四倍（而且熨出來的效果也更好）。所以，我把洗熨衣服的活外包給了在這方面擁有專門技能的人。商業(yè)運(yùn)作何嘗不可以如此？

結(jié)論

總的說來，我要說IT不是我們的宿敵。他們還可以教給我們一些東西，我們也有一些東西是他們值得學(xué)習(xí)的。明智的呼叫中心管理者知道怎樣向公司內(nèi)部和外部的其他人學(xué)習(xí)，以及向行業(yè)內(nèi)部和外部的其他人學(xué)習(xí)。
我知道亞洲地區(qū)有一家保險公司的呼叫中心從一家醫(yī)院的急救中心學(xué)到了不少東西，比如怎樣應(yīng)付突如其來的流量。所以說，“三人行，必有我?guī)熝伞薄?/P>

依我看，不如去找你們的IT負(fù)責(zé)人談一談，看看他有什么可以供你利用或效法的。就算當(dāng)時沒有什么收獲，對你從IT人員獲得更好的服務(wù)以及以后的溝通也是大有裨益的！

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