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實(shí)現(xiàn)雇員品牌與雇主品牌互動(dòng)發(fā)展的關(guān)鍵是企業(yè)主致力于打造雇主品牌，千方百計(jì)吸引和保留品牌雇員；品牌雇員則要專注于形成和鞏固自身的特色和特長(zhǎng)。

.強(qiáng)化人本思想，樹立雇主品牌與雇員品牌互動(dòng)發(fā)展的意識(shí)

企業(yè)是人的集合體，人是企業(yè)的主體，是企業(yè)的活力之源。企業(yè)的決策及其執(zhí)行質(zhì)量的高低取決于人，企業(yè)方針政策的執(zhí)行、企業(yè)的正常運(yùn)行及其發(fā)展壯大依賴于人。因此，企業(yè)必須樹立并強(qiáng)化“以人為中心”的管理思想。企業(yè)的規(guī)章制度以及企業(yè)的一切活動(dòng)，都應(yīng)該把雇員放在第一位，尊重雇員，強(qiáng)調(diào)雇員的主體性，關(guān)心雇員的自我實(shí)現(xiàn)，注重發(fā)揮每個(gè)雇員的作用。企業(yè)要始終如一地把雇主與雇員看成一個(gè)命運(yùn)共同體，企業(yè)人力資源管理的一切工作要以雇主品牌與雇員品牌的互動(dòng)發(fā)展為思考的出發(fā)點(diǎn)，在人力資源管理的全過(guò)程中貫穿雇主品牌與雇員品牌互動(dòng)發(fā)展的思想，績(jī)效評(píng)價(jià)也要把互動(dòng)發(fā)展情況作為一個(gè)重要的指標(biāo)。企業(yè)要把雇主品牌與雇員品牌的互動(dòng)發(fā)展看成一項(xiàng)系統(tǒng)工程，動(dòng)員各方力量，采取多種方法、手段，齊心協(xié)力地促進(jìn)其互動(dòng)發(fā)展。2003年被評(píng)為亞洲最佳雇主的UPS的亞洲區(qū)總裁講過(guò)：“公司要照顧好員工，員工就會(huì)照顧好客戶，進(jìn)而照顧好公司的利潤(rùn)口)”。也就是說(shuō)，一家企業(yè)如果要有很好的利潤(rùn)，首先必須要有很好的客戶，而要有很好的客戶，最起碼要有很好的員工，如果照顧不好員工，員工就不會(huì)照顧好公司的客戶，也就不可能照顧到公司的利潤(rùn)。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，身體力行地去做尊重.員工的事情，是創(chuàng)立強(qiáng)勢(shì)雇主品牌的基本點(diǎn)。

.建設(shè)優(yōu)良的企業(yè)文化并進(jìn)行經(jīng)常性評(píng)估，以適應(yīng)品牌雇員及社會(huì)變化的需要

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。它決定著雇主與雇員打交道的日常方式，決定了雇員如何看待自己的_￡作、如何發(fā)揮自己的作用以及如何為將來(lái)做打算。美國(guó)學(xué)者富蘭克林.C.阿什比、阿瑟.R.佩爾對(duì)一大批已從企事業(yè)單位辭職的員工組織了40次座談會(huì)，又對(duì)300多名類似人員進(jìn)行了調(diào)研，受調(diào)查的高級(jí)員工列出的“辭職4大理由”的人數(shù)百分比如下：對(duì)公司管理失去信任，74%；感到不受重視，67%；感到工作單調(diào)和碌碌無(wú)為，54%；單位幫派氣氛濃厚，50%；有更豐厚薪酬的去處，50%；感到被利用和受剝削，41%；對(duì)公司前景的顧慮，38%；關(guān)系親密的同事離去，30%；更具彈性的福利待遇，25%口)。由此可見，員T辭職的多數(shù)原因源于企業(yè)文化。如果企業(yè)文化不能滿足員工需要，錢再多也留不住人。因而留住品牌雇員的關(guān)鍵是優(yōu)良的企業(yè)文化，這種文化的精髓就是待人如待己。由于外部環(huán)境經(jīng)常發(fā)生變化，員工的構(gòu)成與整體素質(zhì)、企業(yè)的技術(shù)水平、戰(zhàn)略等方面也在發(fā)生變化，今天行之有效的戰(zhàn)略、方法，明天不一定就有效，雇主必須對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行經(jīng)常性評(píng)估，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，盡可能快地使措施到位，從而及時(shí)改善企業(yè)文化，使之適應(yīng)品牌雇員及社會(huì)的變化。

.建立戰(zhàn)略性的員工培訓(xùn)機(jī)制，源源不斷地造就品牌雇員

品牌雇員的產(chǎn)生，僅靠雇員本人的努力是不夠的，必須靠企業(yè)有計(jì)劃、有組織地培養(yǎng)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子要充分認(rèn)識(shí)品牌雇員對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義，從戰(zhàn)略高度建立雇員培訓(xùn)機(jī)制。首先，要制定雇員培訓(xùn)的短期計(jì)劃與長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，并以長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃統(tǒng)領(lǐng)短期計(jì)劃。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的愿景、雇員隊(duì)伍狀況及市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，制定專門的雇員培訓(xùn)規(guī)劃°這一規(guī)劃應(yīng)有培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、培訓(xùn)內(nèi)容等省項(xiàng)°其次，普遍培訓(xùn)與重點(diǎn)培訓(xùn)相結(jié)合。對(duì)所有雇員都要進(jìn)行培訓(xùn)，以提高雇員隊(duì)伍的整體水平。但又要將“好鋼用在刀刃上”，重點(diǎn)培訓(xùn)潛力大、有一定實(shí)力成為名家的雇員。要集中經(jīng)費(fèi)、機(jī)會(huì)到少數(shù)拔尖雇員身上，促其早日脫穎而出。最后，要多渠道培訓(xùn)雇員。要在各層次選拔具有高質(zhì)量業(yè)務(wù)技能和人品的雇員，帶領(lǐng)、指導(dǎo)后備人才提高業(yè)務(wù)技能和人品。要定期選送中青年骨干雇員到國(guó)內(nèi)外名企、名校進(jìn)修，提高其專業(yè)知識(shí)和專用性技能水平。

.建立動(dòng)態(tài)而合理的價(jià)值分配體系，激勵(lì)雇員冒尖根據(jù)管理學(xué)的“80/20效率法則”，一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)效率和未來(lái)發(fā)展，往往取決于少數(shù)（比如20%）關(guān)鍵性的人才。這少數(shù)關(guān)鍵性的人才在某方面具有“不可替代性”，稱為企業(yè)的核心員工。若要成為核心員工，則要比一般雇員付出更多的時(shí)間、精力、體力和心血。這種勞動(dòng)應(yīng)該得到企業(yè)的承認(rèn)和尊重，并在報(bào)酬上反映出來(lái)。因?yàn)樾睦韺W(xué)告訴我們，人性最深處有一種沖動(dòng)，那就是對(duì)“給予”肯定的渴望。如果雇員的努力和貢獻(xiàn)得不到相應(yīng)肯定，就會(huì)有相當(dāng)多的雇員在崗而不好好上崗，核心雇員就會(huì)離職。品牌雇員隊(duì)伍的造就也就成了水中花、鏡中月。因而，要建立動(dòng)態(tài)而合理的價(jià)值分配體系，讓品牌雇員在企業(yè)中先富、冒尖。

經(jīng)濟(jì)學(xué)理論揭示出可分配的價(jià)值由組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益兩部分組成。根據(jù)企業(yè)實(shí)際，前者具體包括職權(quán)、職稱、機(jī)會(huì)等，后者主要包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等。其實(shí)現(xiàn)形式主要是股權(quán)動(dòng)態(tài)分配與職權(quán)動(dòng)態(tài)分配。股權(quán)動(dòng)態(tài)分配是通過(guò)對(duì)員工的可持續(xù)性貢獻(xiàn)、工作能力、職位價(jià)值、勞動(dòng)態(tài)度和發(fā)展?jié)摿Φ鹊脑u(píng)價(jià)，確定配股額，給員工以出資權(quán)（或認(rèn)股權(quán)）。利用股權(quán)的安排形成公司的核心力量、中堅(jiān)力量和實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的有效控制，不斷使最有才能與責(zé)任心的人擁有重要的股權(quán)。職權(quán)動(dòng)態(tài)分配一般是通過(guò)建立客觀公正的評(píng)價(jià)體系，對(duì)雇員的工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)與工作能力等進(jìn)行考核，使優(yōu)秀雇員能夠通過(guò)努力工作，積累才能,獲得職務(wù)與任職資格上的晉升，讓最明白人最有權(quán)，讓最有責(zé)任心的人擔(dān)負(fù)最大的責(zé)任、獲得最多的收入。這樣就能使雇員始終處于激活狀態(tài)，激勵(lì)雇員力爭(zhēng)成為核心雇員、大名人。同時(shí)又能吸引企業(yè)外部的人才加盟。如2005年7月長(zhǎng)城電腦新總裁周庚申上任后，在選人、用人上推出了“不重學(xué)歷重能力，不重資歷重業(yè)績(jī)”的用人觀，與以往相比，更強(qiáng)調(diào)唯才是舉，唯能是用。在人才的評(píng)價(jià)機(jī)制上，強(qiáng)調(diào)“拿業(yè)績(jī)說(shuō)話”。“以后銷售做得好與不好，收入會(huì)有很大不同，你能做多好業(yè)績(jī)，就能拿多高的收入!”據(jù)稱，這是周庚申在和銷售一線人員開會(huì)時(shí)說(shuō)過(guò)的對(duì)銷售人員激勵(lì)最大的一句話。長(zhǎng)城市場(chǎng)總監(jiān)黃茂青在接受記者采訪時(shí)表示，“周總上任后，積極提拔工作在第一線、有明顯業(yè)績(jī)的青年干部，充分調(diào)動(dòng)了干部的積極性。而長(zhǎng)城電腦全新的人才理念不僅穩(wěn)固了公司原有的得力人才，更吸引了大批外部人才不斷加盟。僅僅在長(zhǎng)城電腦自有品牌業(yè)務(wù)群，來(lái)自國(guó)內(nèi)一線IT廠商和知名外企的業(yè)務(wù)骨干，就有幾十人之多。”

.有意識(shí)地改善吸引和留住品牌雇員的軟環(huán)境

現(xiàn)有的各種文獻(xiàn)所提供的吸引有才華的人的最普通方法就是給高薪，提供優(yōu)厚的待遇。但這種激勵(lì)是外在的，作用是有限而短暫的。品牌雇員看重的往往是物質(zhì)以外與工作本身相關(guān)的東西，即軟環(huán)境。包括工作的挑戰(zhàn)性和自主性、與個(gè)人志趣的一致性、提供培訓(xùn)與發(fā)展的機(jī)會(huì)、協(xié)作與參與水平、企業(yè)的信息公開程度和人力資源計(jì)劃水平、融洽和諧的人際關(guān)系和文化氛圍、公平感。其中的關(guān)鍵是公平感。公平是一種感知，厲以寧教授認(rèn)為“公平來(lái)自認(rèn)同感，在群體中是否受到公平待遇，就看自己對(duì)在這個(gè)群體中所處的位置是否認(rèn)同」“在一個(gè)單位中要讓人才留住，一定要造成一種氣氛，讓大家對(duì)這個(gè)群體有一個(gè)認(rèn)同感，大家工作起來(lái)心情才舒暢?！薄?)此外，提供可預(yù)見性的晉升機(jī)會(huì);為幫助雇員平衡其個(gè)人需要和職業(yè)生涯而制定工作一生活計(jì)劃；為品牌雇員事業(yè)鋪路，使之在企業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)事業(yè)目標(biāo)；切實(shí)提高領(lǐng)導(dǎo)技能；等等，也是改善軟環(huán)境的重要方面。

.采用差異性策略提高品牌雇員的忠誠(chéng)度

所謂忠誠(chéng)，就是人們對(duì)職責(zé)和義務(wù)的忠實(shí)程度。忠誠(chéng)源于發(fā)自內(nèi)心深處的信任，進(jìn)一步講，就是對(duì)使命的堅(jiān)信和對(duì)事業(yè)的憧憬。這就決定了雇主首先必須信守對(duì)雇員的承諾，信任、關(guān)心和關(guān)注雇員，必須使雇員感到企業(yè)有發(fā)展前途，是干事業(yè)的地方。其次，雇主要根據(jù)品牌雇員的追求和個(gè)性特征，采用差異性策略提高品牌雇員的忠誠(chéng)度c管理學(xué)家和心理學(xué)家一致認(rèn)為，大多數(shù)人渴望被認(rèn)可，期望一種能發(fā)展其個(gè)人技能，有機(jī)會(huì)做自己喜歡做的事的企業(yè)環(huán)境。而每個(gè)人對(duì)被認(rèn)可的感知是不一樣的，每個(gè)人的技能、每個(gè)人喜歡做的事也是不一樣的。這就需要雇主判定品牌雇員在企業(yè)里追求的是什么，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和客觀條件設(shè)立滿足這種需要的職位。同時(shí)，根據(jù)品牌雇員在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的不同層次、不同崗位及自身整體條件的不同，采取有差別的提高忠誠(chéng)度的措施。如建立職業(yè)多樣化發(fā)展模式，為品牌雇員提供向相鄰領(lǐng)域發(fā)展的機(jī)會(huì)；在表彰突出業(yè)績(jī)時(shí)，提供品種繁多的內(nèi)部獎(jiǎng)品超市，如出國(guó)進(jìn)修、職務(wù)晉升、旅游度假、高額獎(jiǎng)金、小汽車、住房等?？傊?，雇主要因人而異激勵(lì)雇員與企業(yè)共命運(yùn)。美國(guó)西南航空公司在發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀雇員崇尚西南航空的“自由”理念后，制定了包括自由保健、自由建立財(cái)務(wù)保障制度、自由學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、自由進(jìn)行積極變革等在內(nèi)的八項(xiàng)“自由員工計(jì)劃”，既增強(qiáng)了雇主的吸引力，又使得其“自由飛行”的產(chǎn)品品牌在組織內(nèi)部得到了透徹的理解和貫徹。

.建立品牌雇員流失預(yù)警機(jī)制與反饋評(píng)估機(jī)制

為了有效防范因品牌雇員流失帶來(lái)的人才危機(jī)，最終促成雇主品牌與雇員品牌的互動(dòng)發(fā)展，非常有必要建立品牌雇員流失預(yù)警機(jī)制與反饋評(píng)估機(jī)制。預(yù)警是度量某種狀態(tài)偏離預(yù)警線的強(qiáng)弱程度并發(fā)出報(bào)警信號(hào)的過(guò)程。預(yù)警機(jī)制的建立，可以在品牌雇員流失風(fēng)險(xiǎn)尚未出現(xiàn)或初見端倪時(shí)，即采取預(yù)控措施，使風(fēng)險(xiǎn)因素不發(fā)生或消滅于萌芽之中，幫助雇主在順境時(shí)識(shí)錯(cuò)防錯(cuò)，在逆境時(shí)治錯(cuò)糾錯(cuò)。因此，雇主應(yīng)該實(shí)現(xiàn)品牌雇員流失預(yù)警機(jī)制的制度化，將之固化為企業(yè)的管理制度，并與品牌雇員的流失反饋評(píng)估機(jī)制有機(jī)聯(lián)系起來(lái)。一旦預(yù)警機(jī)制有效識(shí)別了品牌雇員的流失傾向，便立即發(fā)出警報(bào)，隨即啟動(dòng)品牌雇員流失反饋評(píng)估機(jī)制。一方面，通過(guò)及時(shí)有效的反饋發(fā)現(xiàn)品牌雇員離職的真正原因；另一方面，品牌雇員提出的不滿意方面既可作為雇主衡量企業(yè)人力資源管理有效性、合理性的重要依據(jù)，又可作為改進(jìn)管理、適應(yīng)品牌雇員需求變化的著力點(diǎn)。

.營(yíng)造雇主與品牌雇員共同進(jìn)化的生態(tài)環(huán)境

首先，雇主要把雇員尤其是品牌雇員看成是合作伙伴，在觀念上高度重視品牌雇員的吸引與保留。其次，雇主要加強(qiáng)與品牌雇員的雙向溝通。雇主或各級(jí)管理者要經(jīng)常到各個(gè)部門、各家分公司走動(dòng)，在走動(dòng)的過(guò)程中與雇員面對(duì)面接觸，聽取雇員的心聲，得到雇員對(duì)企業(yè)的建議；同時(shí)，雇員尤其是品牌雇員可以隨時(shí)隨地到各個(gè)管理辦公室直接提出對(duì)企業(yè)的建議。最后，雇主要把吸引優(yōu)秀人才作為企業(yè)的頭等大事，不斷引進(jìn)企業(yè)發(fā)展所需的品牌雇員，在企業(yè)內(nèi)部形成一種繚魚效應(yīng)，激發(fā)在位品牌雇員的進(jìn)取精神。此外，雇主要有寬闊的胸懷和遠(yuǎn)見去修繕自我，并造就一種引導(dǎo)雇員自覺(jué)磨練自身的機(jī)制，從而使雇主、雇員能在企業(yè)發(fā)展壯大的過(guò)程中不斷地共同提升自身素質(zhì)。

.品牌雇員要致力于形成和鞏固自身特色、特長(zhǎng)

首先，要進(jìn)行明確定位：我是誰(shuí)（含來(lái)源地）？我要做什么？我的顧客是誰(shuí)？然后確定自己的發(fā)展方向。其次，要尋求一種自己的特色，突出自身優(yōu)勢(shì)。一定要專注于自己真正擅長(zhǎng)的、得到了普遍認(rèn)可的事情。不要被一時(shí)的利益所誘惑，去做不適合自己做的事。一旦發(fā)現(xiàn)了自己的優(yōu)勢(shì)所在，就要堅(jiān)持不懈地集中投入。再次，要善于顯示才華，推銷自己。要有意識(shí)地走到公眾中去，使你的顧客從你的成績(jī)中體驗(yàn)到好處，讓別人為你出力。此外，要竭盡全力提高個(gè)人品牌的可信度。說(shuō)謊的代價(jià)遠(yuǎn)比不說(shuō)謊的成本要大。如果有可能，要與同一領(lǐng)域的優(yōu)秀人士締結(jié)同盟，以便取長(zhǎng)補(bǔ)短，相互提攜，共同提高。最后，也是最重要的一點(diǎn)，要圍繞形成和鞏固自身特色、特K做到創(chuàng)新力與控制力的動(dòng)態(tài)統(tǒng)一。即不斷學(xué)習(xí)以加強(qiáng)創(chuàng)新力，從而使自身特色和優(yōu)勢(shì)能不斷發(fā)展；嚴(yán)于律己以加演控制力，從而使自身特色和優(yōu)勢(shì)能不斷鞏固。最終使自己的品牌地位長(zhǎng)盛不衰。

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