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不同種類的體育商標定位

在已經(jīng)明確商標目前所處的位置及設定商標將要占據(jù)的位置后，怎樣將理想變?yōu)楝F(xiàn)實，可能要付出不同程度的努力。當商標的理想定位與現(xiàn)實定位比較接近時，只需要盡量維持現(xiàn)狀。而當理想定位與現(xiàn)實定位距離較遠時，往往需要對現(xiàn)狀做出很大改變，甚至全部推倒重來。
一、鞏固已有的定位
當現(xiàn)有的定位是一個有利的定位(即該定位很接近目標市場的需要，并且與競爭者截然不同)，往往只需要鞏固該定位，通過保持類似的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及類似的營銷溝通來實現(xiàn)。艾?里斯和杰?特勞特指出，從心理學角度看，人們通常容易記住位居第一的事物。因此商標定位時最好能和“第一說法、第一事件、第一位置”等方面掛上鉤，以便在消費者心中占據(jù)難以忘懷、不易混淆的優(yōu)勢地位。這種“第一”定位如能運用成功，商標將被消費者認定為某一產(chǎn)品類別的等價物，提到這類產(chǎn)品時馬上會聯(lián)想到這種商標。比如“舒立滋(Schlitz)”啤酒足以成為淡啤的化身;一提到漢堡包，人們馬上想到麥當勞，等等。采用這種定位的例子有“只有可口可樂，才是真正的可樂”、“果凍，我要喜之郎”，等等。
這是否意味著如果商標當不上市場的領(lǐng)導者，就必須改變現(xiàn)有的定位呢?艾維斯公司的例子告訴我們并非如此。市場的領(lǐng)導者畢竟鳳毛麟角，如果只能做第一，那豈不是把細分市場又變回了大眾市場?拿不到綜合性的十項全能冠軍，還可以爭取各個單項第一。艾維斯雖不是行業(yè)領(lǐng)導者，但努力程度有望排第一。即使在單項指標上沒法確定是不是第一，只要在這方面做得比市場領(lǐng)導者好，就有可能發(fā)展成一個有利的定位。這是一種比較定位方法，通過和市場領(lǐng)導者等強力商標發(fā)生關(guān)聯(lián)，顯示自己在一些方面比他們做得更好，來贏得消費者的另眼看待。這樣做能借力使力，迅速將商標提升到一個高起點，而且比較有可操作性。因為總成績第一的人不一定能每個單科都拿第一，集中在一兩門功課上多下工夫是有可能在這幾門上超過他的。只要選準對消費者確定有吸引力的單項指標，這種“小第一”定位在攻心方面同樣無往而不勝，是另一種值得鞏固并繼續(xù)發(fā)揚光大的定位。
支持國球運動弘揚民族情結(jié)
從1999年安踏簽約孔令輝開始，安踏就與中國乒乓球事業(yè)結(jié)下了不解之緣，毋庸置疑，中國乒乓球隊作為奧運會獎牌專業(yè)戶，這是中國人的驕傲，也是國外乒乓球手心目中的“圣地”。
2005年，中國乒協(xié)為此做出了一定的改革，推出一系列大膽的舉措:固定了聯(lián)賽時間，固定了主場，還進一步規(guī)范管理，完善聯(lián)賽成績與奧運會選拔掛鉤的制度。

看到乒乓球聯(lián)賽的變化，本著支持國球運動、回報社會的宗旨，安踏再次瞅準了乒超聯(lián)賽改革帶來的機遇。2005年5月7日，中國乒協(xié)在上海新聞發(fā)布會上正式宣布:安踏(中國)有限公司為2005—2006賽季中國乒乓球俱樂部超級聯(lián)賽“運動裝備”唯一指定合作伙伴。
對于乒協(xié)與安踏的合作，乒羽中心掌門人蔡振華表示:與安踏的合作，勢必將進一步推進中國乒乓球超級聯(lián)賽的職業(yè)化進程。
安踏此舉可謂繼贊助CBA后的又一大手筆。為實現(xiàn)對體育精神的孜孜追求，安踏此次總贊助金額將超過3 000萬元人民幣。安踏不僅將為乒超聯(lián)賽提供經(jīng)費保障，為賽事可持續(xù)發(fā)展提供支持，而且還將為各俱樂部的球員提供專業(yè)的運動鞋類、服裝、配件以及乒協(xié)工作人員的領(lǐng)帶、皮帶、皮鞋等所有裝備，同時安踏公司還投入近千萬元，用于專業(yè)乒乓球系列產(chǎn)品的研發(fā)，力爭為大賽提供最優(yōu)質(zhì)的運動裝備和服務。
二、改進型的重新定位
當現(xiàn)有定位具備一定效用，但還算不上足夠有效時，往往需要找到阻礙效用充分發(fā)揮的關(guān)鍵點，對定位進行調(diào)整修正。問題可能發(fā)生在對目標市場的選擇上，由于納入了一些外圍市場使核心的細分市場不夠突出;也可能發(fā)生在對競爭優(yōu)勢的選擇上，商標還沒有亮出自己真正的“殺手锏”;還可能是在和目標消費者進行溝通時，想要傳達的信息表現(xiàn)得不夠準確清晰......總而言之，是在對定位進行預設或執(zhí)行的過程中發(fā)生了一些偏差。這個問題看似簡單，不準就照著準確的校正，但困難是沒有人能說得清楚，到底什么樣的定位能被稱作完美的準確定位。增之一分則長，減之一分則短。作為定位依據(jù)的市場調(diào)查無法確保收集到的數(shù)據(jù)能一點不差地表現(xiàn)市場的真實情況。另外，定位雖盡可能立足于數(shù)據(jù)，卻不可能不包括一些主觀設想。因此，對如何定位沒有什么標準答案，條條大路通羅馬，很多細節(jié)部分都需要反復摸索才能最終確定。所以說定位是一個長期過程，不能一開始就把話說得太絕，要留下可供修改的余地。
定位本身的性質(zhì)決定了即使在面對一個比較穩(wěn)定的市場時，商標定位也難以一錘定音。而另一方面，消費市場和競爭者也經(jīng)常在變，商標定位如果不緊隨一些最新變動，將會陷自己于極為不利的被動之中。當顧客的愿望正在變化或?qū)⒁兓?，當能讓顧客滿意的技術(shù)正在發(fā)展時，商標定位常常得義無反顧地跟著走。比如英國的“珀西爾”洗衣粉在半個世紀內(nèi)持續(xù)不斷地適應洗滌習慣與顧客要求的變化，伴隨著顧客使用洗衣粉從手洗到機洗，從上載洗衣機到前載洗衣機以及最近出現(xiàn)的低溫洗滌等許多變動，該商標不斷調(diào)整著產(chǎn)品配方及與消費者的溝通策略。又如世界上最成功的快遞公司之一———聯(lián)邦快遞一發(fā)現(xiàn)其他亞洲快遞公司正在效仿自己，以快速服務為定位，就馬上開展了一場聲勢浩大的宣傳運動，以中國羽毛球隊為廣告代言人，提出無論條件如何惡劣，聯(lián)邦快遞都會保證交貨這樣的理念，從而鞏固了公司的整體形象，確保了商標的領(lǐng)先地位。

三、根本性的重新定位
當商標定位的目標市場與自身不對路或沒法從競爭中脫穎而出時，一般需要果斷地重新定位。原有的定位失誤可能源自嚴重錯誤的調(diào)查數(shù)據(jù)或分析思路，因為你不知道到底是哪里有個大漏洞，所以與其一點點排查以及在不知不覺中深陷錯誤的泥潭，不如干脆重新開始來得更快。根本性的重新定位，可能意味著進攻一個全新的細分市場。本田的喜美(CIVIC)三門車，最初在臺灣推出時，定位為“滿足潛意識的自我，是浪漫前衛(wèi)的新個人主義實現(xiàn)”，目標消費者是25 ～35歲，個人年收入在30萬元臺幣的男女青年。據(jù)此拍攝的一系列電視廣告效果良好，媒體接觸率、商標認知度都很高，但車的銷量卻在不斷下降。經(jīng)過調(diào)查公司發(fā)現(xiàn)，消費者并不認同它的跑車定位。不購買的原因是“進出后座不方便”以及“車身小，不太適合全家人使用”，因而轉(zhuǎn)向購買四門車。調(diào)查結(jié)果使公司認識到原有的定位不當，必須重新進行定位，經(jīng)過概念測試，“喜美三門車是孩子最安全的乘坐空間”這一概念得到最廣泛認同，因此公司將產(chǎn)品重新定位為家庭用車，目標消費者擴大為有13歲以下兒童的家庭。廣告從原來“前衛(wèi)、浪漫、個性化”的訴求改變?yōu)椤鞍踩浴痹V求，重點改變消費者對三門車后座的看法，將原來的缺點(后座沒有門)變成優(yōu)點(保證孩子安全)。重新定位扭轉(zhuǎn)了銷售滑坡局面，使銷量不斷上升。
很多時候商標定位的改變牽一發(fā)而動全身，使整個營銷組合都發(fā)生重構(gòu)。萬寶路剛進入市場時，從產(chǎn)品的口味選擇到包裝設計，都致力于明確的目標消費群———女性煙民。但萬寶路一直銷路平平被迫停產(chǎn)。后來廣告大師奧貝納沿用萬寶路商標名稱，將它立為男子漢香煙，并把它與最具男子漢氣概的西部牛仔聯(lián)系起來，產(chǎn)生了自由、野性與冒險的商標形象。萬寶路商標在各方面脫胎換骨獲得了新生。

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